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、,时效都达不到。生鲜市场要爆发,首先要解决时效的问题。

2015年做本来,想通过跟便利店合作,满足生鲜的时效需求,后来发现便利店没有达到这一目的。第一,便利店SKU跟生鲜有冲突,便利店商品更好管理,生鲜更难管理,便利店没有这个专业能力,这是专业能力的冲突;第二,我们的需求是保存及配送,但是对便利老板的帮助不大,他不卖生鲜产品、只是帮你做服务,因此积极性不高服务不到位,这是需求有冲突。

本来生活创始人 喻华峰

以前跟便利店合作,是一个探索环节,后来发现不现实,就知道一定要开社区店。本来生活现在做社区生鲜,线上卖的也是店里的东西,管理的都是生鲜产品,管理难度基本一致,SKU也全部吻合。

线下社区店,可以解决时效性问题。这个时效不仅仅指线上时效,线下也要求时效。比如,下班后去三五公里的地方买菜,现实吗?以前可以,现在不行。线下的时效,意味着要离用户越来越近,线上的时效是30分钟内能到达。

社区生鲜店既可以满足线上30分钟送到的需求,也可以满足离用户最近,就在家楼底下,这两个同时满足了。

O2O满足时效性,可以引爆B2C业务。用户想到买菜这个事,就想到你了。实际上,要满足时效,几百个SKU就可以,更多的需求可以用非时效的方式来满足。

本来生活的现在模式是O2O+B2C:O2O解决离你最近、更快的问题;B2C满足个性化的需求,更多的选择。

再造类“褚橙”品牌

本来生活跟褚橙的合作,从2012年开始到现在,非常深入,类似一枚硬币的两面一样紧密。褚老过世后,本来生活与跟褚橙的合作,会越来越深入,越来越紧密。

褚橙的独特性是任何商品所不能比拟的,褚老只有一个,这是一个很独特的标杆。而且,橙子是一个非常大众化的品类,有利于所有人去接受和普及。

品类不一样,影响力也不一样,售卖方式和大家的理解也会不一样。要把每一种商品都做到褚橙的高度,这种类比性还不是很合适。但在大闸蟹领域,“俞三男”状元蟹可能是最有知名度的。

在每个领域每个品类中,都有一些很好的商品值得去挖掘,知名度没有褚橙那么高,但仍然有价值。

打造生鲜品牌的核心有三个:第一,要标准化,无论是生产、加工还是储运,都应该标准化。第二要规模化,没有规模就没有效率和低成本;第三,有非常好的独特属性和品牌,无论是打造褚橙、大闸蟹还是长秋山不知火柑,都是朝这个方向发展,创造一个品牌,把独特性赋予到品牌里面。第四,销售渠道畅通,现在是一个多元化的销售渠道。

前置仓是“过渡业态”

前置仓模式,我个人觉得是一种过渡业态。因为前置仓是生鲜行业探讨配送的时效,流量的获取,整个履约的成本等过程中产生的过渡业态。它可以保证时效,但从本质上,可能还没有解决流量问题。

生鲜是一个高频、低客单价的品类,如果烧钱跟其他互联网产品竞争流量,比如,跟高毛利的品、高客单价的3C去竞争,不划算。京东买流量,去卖一个8000块钱的手机,而我买流量去卖一个八块钱的菜,怎么竞争?显然是不成立的。但它有个最大优势——生鲜本身就是流量,要把生鲜变成流量。

社区生鲜店担任前置仓的角色,是兼顾了店和仓的两种功能。我们认为,前置仓是在没有人把店开起来的情况下,而产生的一个中间业态。

等到一个城市有几千家社区生鲜店,前置仓还有没有必要存在?这是另外一个问题。现在没有人开店,前置仓就显得很有价值。同时,前置仓没有解决流量问题,仍然要去买流量,但社区生鲜店既解决了时效,又有一定的流量。

直播卖生鲜这些方式都值得尝试,作为一种营销方式没有问题。但主流的方式还是要回归到零售业态,比如社区商业、KA渠道等,这些是常规渠道,支撑生鲜销售更大的量。而网红直播、拼团等,目前还是带有营销属性,不能成为一个主渠道。

烧钱做不了生鲜电商

2016年融资之后,公司做了两个非常大的转变,第一要求本来生活网不能再烧钱,开始踩刹车,降低发展速度,提升发展效益。踩刹车的效果在2017年有所显现,2018年完全显现出来。

在我们踩刹车的过程中,很多同行已经倒下去了。由于及早采取行动,本来生活不仅存活下来,而且还可以赚钱,已经看到效益。

很多同行站队认了“干爹”,很多人死掉了,我们还活着。我觉得站队不是成功的必要条件,还要选好站队的时机,现在这个阶段我们保持自由,保持了自己对行业的理解和发展方向的把握。

巨头们站队,是因为要跟你进行协同,这个阶段对你有需求,下个阶段不一定有,这会限制了自身发展。

我们现在不比烧钱烧得更快,要比活得更久,你烧得很快,把自己烧死了,没什么意义。以后找的投资人,需要对业务非常认同、有耐心的投资人。

在生鲜领域烧钱是没有用的。我害怕生鲜领域来的钱太多,会让这个行业扭曲发展,把行业毁掉都有可能。比如每平米五块钱的房租,比较舒适的状态,竞争对手来了之后,十块钱也干。对手即使死掉了,也会拖累你,让你的发展陷入一种非理性的竞争状态。

2016年时,我们已经做了四年,发现这个行业爆发的很多前提没有满足,比如时效性、流量成本等。没有找到把生鲜变成流量的模式之前,烧钱没有用。

从2017年7月开第一家社区店,到现在我们已经开了300多家店。生鲜品类很难赚钱,没有人敢不顾一切堆出来。社区生鲜店在中国将成为一种新业态,我们计算过,1万人就可以开一家店,事实上1万人可以开出5家店,事实上需要开5家店以上的店才能满足1万人3000户的基本需求,慢慢把它做成一个社区的基础设施。

现在我们有“火星计划”,员工都要到一线去。公司要求所有人都必须去社区店,无论是负责技术的还是供应链的,必须去店里体验,快速地了解生鲜的本质。大部分社区门店我都跑了,跟店长交流,跟用户交流,观察门店周边同行和当地市场的情况。

一年半时间,我们开了300家店,今年会再开300家店,这个速度已经非常快了,如果再快我觉得会出大问题。要保证开店的质量,如果追求速度的话就有可能产生变形。上海开了一家店,1月开业4月份就盈利。

公司今年的核心要求,第一要在有效益的情况下追求发展,效益优先。本来生活网要盈利,社区店本来鲜大部分的门店都能盈利。第二要升级,每个业务模块,怎么在现有基础上继续升级。第三要下沉,所有管理人员和相关人员,下沉到一线业务中。

我觉得生鲜电商还有三到五年的准备期才能爆发。小业态覆盖大业态,离用户越来越近,服务的效率越来越高,时效性越来越高,进入社区成为主流。

而且,复合性业态会替代单一业态,最后的业态可能既有线上也有线下,纯粹的线上或者纯粹的线下,在生鲜领域都有一定短板,需要结合起来。本来鲜是社区生鲜连锁,现在的布局是本来鲜+本来生活,即O2O+B2C模式。未来,我本人在O2O业务上花的精力会多一点。

生鲜的市场规模有5万多亿,现在市场高度碎片化,一个占1%份额的公司都没有。未来的生鲜市场,中国应该有几个千亿规模的企业,与生鲜市场的规模地位相匹配。

(来源:21世纪商业评论 杨松)

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